Piense y hágase rico

Piense y hágase rico es el abuelo de toda la literatura moderna del éxito y uno de los libros más vendidos del siglo XX. Napoleon Hill lo publicó en 1937, en plena Gran Depresión, presentándolo como el destilado de más de veinte años de entrevistas y análisis de quinientos hombres extraordinariamente ricos de su tiempo (Henry Ford, Thomas Edison, John D. Rockefeller, Charles Schwab, Theodore Roosevelt, F. W. Woolworth) más «miles» de fracasados con los que compararlos. El encargo, cuenta, se lo hizo el magnate del acero Andrew Carnegie en 1908: dedicar veinte años sin sueldo a organizar la primera «filosofía del logro individual» al alcance del hombre común. La tesis cabe en el título: los pensamientos son cosas. Un deseo definido, respaldado por fe y persistencia y traducido en planes, se transmuta en su equivalente material. El libro juega además con un misterio de marketing interno: hay un «secreto de Carnegie» que aparece nombrado «no menos de cien veces» en el texto y nunca se enuncia, porque, dice Hill, solo funciona para quien está preparado y lo descubre por sí mismo. La obra son trece principios encadenados, un capítulo introductorio y un capítulo final de demolición de los miedos.

El capítulo de apertura fija el tono con la historia de Edwin C. Barnes, un hombre que bajó de un tren de mercancías en Orange, Nueva Jersey, con un único pensamiento: ser socio de Thomas Edison, no empleado suyo, socio. Edison le dio un puesto menor; Barnes esperó cinco años barriendo la oficina sin renunciar a su propósito, y cuando los vendedores de Edison rechazaron la nueva máquina de dictar «Ediphone» por invendible, Barnes se ofreció a venderla, la vendió, y acabó distribuidor nacional con la sociedad que había venido a buscar: llegó «pensando» su destino antes de tenerlo. El contraejemplo es R. U. Darby y su tío, buscadores de oro en Colorado que compraron maquinaria, agotaron la primera veta, perforaron sin resultado y vendieron el equipo por chatarra; el chatarrero contrató a un ingeniero, que calculó que la veta continuaba a un metro de donde se habían detenido, y extrajo millones. Darby convirtió la lección en fortuna posterior como vendedor de seguros: nunca detenerse porque alguien diga «no». Del mismo capítulo es la niña que se planta ante el patrón que le debe cincuenta centavos a su madre y lo vence sin más armas que la decisión: el poder de un propósito que no negocia. Cierra con la idea rectora: somos «amos de nuestro destino» porque somos amos de nuestros pensamientos, y con las treinta, o más, maneras en que el «secreto» trabajará para quien lo capte.

No querer dinero, desearlo ardientemente, con una definición que excluya la retirada. El modelo es el propio Barnes, y la imagen militar es la del general que quema las naves al desembarcar: o vencemos o perecemos; toda persona que gana algo grande, sostiene Hill, ha quemado sus fuentes de retirada. El método son seis pasos precisos: primero, fijar la cantidad exacta de dinero deseada (no «mucho dinero»); segundo, decidir exactamente qué se dará a cambio (no existe el algo por nada); tercero, fijar una fecha concreta; cuarto, trazar un plan definido y empezar de inmediato, esté uno preparado o no; quinto, escribir todo lo anterior en una declaración clara y concisa; sexto, leerla en voz alta dos veces al día, al acostarse y al levantarse, viéndose y sintiéndose ya en posesión del dinero. A quien el procedimiento le parezca absurdo, Hill le responde que transmitir al subconsciente una orden con emoción es exactamente lo que hicieron los quinientos. El capítulo culmina con su historia más personal: su hijo Blair nació sin orejas, y los médicos pronosticaron sordomudez; Hill decidió (y sembró en el niño, noche tras noche, durante años) el deseo ardiente de oír, hasta el punto de que Blair convirtió su condición en ventaja (vendía periódicos donde otros no se atrevían) y en la universidad, con un audífono experimental y una carta a la casa fabricante, acabó trabajando para ella: llegó a oír, y Hill presenta el caso como prueba de que un deseo respaldado por fe no conoce la palabra imposible.

La fe se define sin misticismo operativo: es un estado mental que puede inducirse mediante la repetición de afirmaciones al subconsciente. Todo pensamiento dominante acaba creyéndose, y toda creencia con carga emocional tiende a materializarse en conducta; por eso la pobreza es tan hija de la fe como la riqueza: millones de personas «creen» estar condenadas a la escasez y su subconsciente ejecuta la orden con la misma diligencia. La fe es el más fuerte de los sentimientos positivos, el único que da a los pensamientos «vida, poder y acción». Junto a la fórmula de la confianza en uno mismo, un credo de cinco puntos para firmar y repetir a diario, el capítulo despliega su gran caso histórico: la fundación de la United States Steel Corporation. Charles Schwab pronuncia en 1900, en una cena en Nueva York, un discurso improvisado sobre el futuro del acero; J. P. Morgan, entre los comensales, ve la idea, y semanas de negociación después Carnegie vende su imperio por más de cuatrocientos millones de dólares: una idea, servida con fe y elocuencia, creó una de las corporaciones más grandes del mundo y varias fortunas de paso. Moraleja de Hill: la riqueza empieza siempre como una idea intangible a la que alguien le pone fe.

El puente técnico del sistema: la autosugestión es el canal por el que el consciente alimenta deliberadamente al subconsciente. La clave que casi todos pasan por alto: leer la declaración en voz alta sin emoción no sirve de nada; el subconsciente solo obedece a pensamientos «mezclados con sentimiento»; las palabras huecas rebotan. Las instrucciones detalladas: retirarse a un lugar tranquilo, cerrar los ojos, repetir la declaración escrita viéndose ya en posesión del dinero, y, crucial, verse haciendo el servicio o entregando la mercancía que se dará a cambio, porque la visualización sin contrapartida es fantasía. La concentración convierte el deseo en imagen, la imagen repetida en obsesión, y la obsesión encuentra planes: Hill promete que los planes «llegarán» en forma de inspiraciones súbitas, el sexto sentido asomando, y que hay que actuar sobre ellos en cuanto aparezcan. El capítulo insiste en que no hay atajo: el precio de la capacidad de influir en el propio subconsciente es la persistencia en la práctica, y quien no pague ese precio no cobrará.

Contra el culto escolar a la cultura general: el conocimiento general, por vasto que sea, apenas sirve para acumular dinero; las facultades universitarias, ironiza Hill, poseen colectivamente casi todo el conocimiento general y sin embargo se especializan en enseñar, no en organizar el uso del conocimiento. El conocimiento solo es poder potencial: se convierte en poder cuando se organiza en planes de acción dirigidos a un fin. El caso probatorio es el juicio de Henry Ford contra un periódico de Chicago que lo había llamado ignorante: los abogados lo acribillan con preguntas de cultura general («¿cuántos soldados enviaron los británicos en 1776?») hasta que Ford, harto, responde que tiene en su escritorio una fila de botones eléctricos con los que puede llamar a hombres capaces de contestar cualquier pregunta que necesite. ¿Por qué habría de llenarse la cabeza de datos generales? Esa respuesta, dice Hill, no era la de un ignorante sino la de un hombre educado: educado es quien sabe dónde conseguir el conocimiento que necesita y cómo organizarlo. Consecuencias prácticas: decidir qué conocimiento especializado exige el propósito propio, y adquirirlo por cualquiera de sus fuentes; la experiencia propia, la cooperación del grupo maestro (el conocimiento ajeno cuenta como propio si se sabe coordinar), universidades, cursos nocturnos y a distancia; con elogio expreso de quien estudia después del trabajo y de las escuelas que enseñan «especialización». Aquí se aloja también la idea de empezar «más arriba del principio»: el relato del joven que diseñó un puesto inexistente, agente publicitario personal, para entrar en la empresa que quería, y la del hijo al que un plan concreto le montó, desde la nada, una carrera.

El taller donde se fabrican todos los planes. Hill distingue dos facultades: la imaginación sintética, que no crea nada, recombina conceptos, ideas y planes viejos en arreglos nuevos, y es la que más usa el inventor y el hombre de negocios corriente; y la imaginación creativa, el enlace directo con la «Inteligencia Infinita», por donde llegan las corazonadas, las inspiraciones y las ideas radicalmente nuevas; solo funciona cuando la mente consciente trabaja a ritmo acelerado, estimulada por un deseo intenso. Ambas se atrofian sin uso y reviven con él, como cualquier músculo. Los casos del capítulo son ya folclore del género: la caldera encantada, un médico rural de Atlanta vende a un empleado de farmacia, por quinientos dólares (todos sus ahorros), una vieja caldera de cobre con su fórmula dentro; el comprador, Asa Candler, añade lo que la fórmula no traía, imaginación comercial, y la caldera se convierte en Coca-Cola, la marca que dio empleo a millones y convirtió una ciudad en capital del sur. Y la del predicador Frank Gunsaulus, que necesitaba un millón de dólares para fundar la universidad técnica que imaginaba: anunció un sermón titulado «Lo que haría con un millón de dólares», lo predicó con todo el deseo de sus años de espera, y al terminar un desconocido, el industrial cárnico Philip Armour, se levantó y se lo dio; así nació el Armour Institute of Technology. Las ideas, concluye Hill, no tienen precio fijo: quien las tiene les pone el precio, y si es listo, cobra.

El más largo del libro: la cristalización del deseo en acción. Reglas de construcción de planes: aliarse con un grupo maestro para diseñarlos (nadie tiene sola toda la experiencia y capacidad necesarias), decidir qué se ofrece a cambio de la cooperación de cada miembro, reunirse con regularidad, y mantener armonía perfecta. Si el primer plan falla, sustituirlo por otro; si el segundo falla, por otro; un derrotado temporal solo es un fracasado cuando abandona: Edison «fracasó» diez mil veces antes de la lámpara. El capítulo dedica su centro al liderazgo: los dos tipos (por consentimiento de los seguidores, el único duradero, y por la fuerza, condenado a caer, con la lección de que los seguidores no respetan al líder que no respeta a sus seguidores), los once atributos del líder (valor, autocontrol, sentido de la justicia, decisión, planes definidos, hábito de hacer más de lo pagado, personalidad agradable, simpatía y comprensión, dominio del detalle, disposición a asumir la responsabilidad plena por los errores de los subordinados, y cooperación) y las diez causas del fracaso del liderazgo (de la incapacidad de organizar detalles al miedo a la competencia de los propios seguidores, pasando por esperar cobrar por lo que se sabe en lugar de por lo que se hace con lo que se sabe). Siguen páginas de manual de empleo: cómo redactar un currículum («escaparate», lo llama), cómo elegir empleador, la regla QQS del servicio, calidad, cantidad y espíritu de cooperación. Y los dos inventarios que hicieron época: las treinta y una causas principales del fracaso (antecedentes hereditarios desfavorables, la única difícil de corregir, falta de propósito definido, falta de ambición, educación insuficiente, indisciplina, mala salud, influencias ambientales de la infancia, dilación, falta de persistencia, personalidad negativa, ausencia de control del impulso sexual, deseo incontrolado de «algo por nada», falta de decisión, alguno de los seis miedos básicos, mala elección de cónyuge y de socios, exceso de cautela y su ausencia, superstición y prejuicio, elección equivocada de vocación, dispersión, derroche, entusiasmo incontrolado, intolerancia, intemperancia, incapacidad de cooperar, poder no ganado, deshonestidad deliberada, egoísmo y vanidad, opinar en vez de pensar, falta de capital…) y el autoanálisis anual de veintiocho preguntas, para auditarse como se audita un negocio. El fondo del capítulo es una teoría del valor personal: el capital son cerebros organizados más dinero, y el servicio prestado es la única fuente legítima y duradera de riqueza.

El análisis de los quinientos reveló un rasgo unánime: todos tenían el hábito de decidir con rapidez y cambiar de decisión despacio, y los fracasados el inverso; deciden despacio, cambian rápido y a menudo. El gran disolvente de la decisión es la opinión ajena: gratuita, abundante y casi siempre desalentadora; quien se deja influir por opiniones no tendrá deseo propio que le dure, así que el consejo operativo es mantener el propósito cerrado salvo para el grupo maestro, y hablar menos de lo que se escucha; «dile al mundo lo que pretendes hacer, pero primero demuéstralo». Los dientes y la boca cerrada. El capítulo eleva la escala con su ejemplo histórico: la Declaración de Independencia, reconstruida como la historia de cincuenta y seis hombres que firmaron sabiendo que firmaban su posible sentencia de muerte, la decisión coordinada de un grupo maestro (Hancock, Adams, Lee, Jefferson) sostenida sin retirada posible, presentada como el mayor ejemplo del poder de la decisión organizada con deseo y fe. La libertad y la riqueza, cierra Hill, son hijas de la misma madre: una decisión definida.

El factor sin el cual todos los anteriores se quedan en literatura: la persistencia es al carácter lo que el carbono al acero. La base de la persistencia es la fuerza del deseo (un deseo débil da resultados débiles, como un fuego pequeño da poco calor) y su prueba práctica es qué se hace en la primera derrota: la mayoría abandona a la primera señal de oposición, y por eso el «éxito de la noche a la mañana» es una ilusión óptica que solo ve el final. El capítulo cuenta el caso de Fannie Hurst, que resistió treinta y seis rechazos de un solo periódico antes de publicar, y el de Kate Smith cantando gratis años enteros hasta poner su precio. Los ocho pilares de la persistencia: definición de propósito, deseo, confianza en uno mismo, definición de planes, conocimiento exacto (planes basados en experiencia u observación, no en conjeturas), cooperación, fuerza de voluntad y hábito; la persistencia es hija directa del hábito, como el valor del soldado se fabrica con instrucción. Los dieciséis síntomas de su falta funcionan de espejo incómodo: no saber lo que se quiere, dilación con coartada, tibieza en la adquisición de conocimiento, indecisión y «pasar la pelota», culpar a otros, aceptar la pobreza en vez de exigir riqueza, buscar atajos y «algo por nada», miedo a la crítica (el más dañino, raíz de los sueños asesinados por el «qué dirán»), etcétera. Y los cuatro pasos para cultivarla, «los que conducen al hábito de la persistencia»: un propósito definido respaldado por un deseo ardiente; un plan definido expresado en acción continua; una mente cerrada herméticamente contra toda influencia negativa y desalentadora, parientes y amigos incluidos; y una alianza amistosa con una o más personas que animen a seguir el plan. Quien los domine, promete el capítulo con su ejemplo de Mahoma citado al cierre, escribe su propio billete.

Los planes son inertes sin poder, y el poder es «conocimiento organizado e inteligentemente dirigido»: como ninguna mente individual abarca lo necesario, el poder exige la coordinación de varias, el grupo maestro («Master Mind»): dos o más personas trabajando en perfecta armonía hacia un propósito definido. Sus ventajas son de dos órdenes. La económica es obvia: el consejo, la experiencia y los contactos de otros, disponibles con espíritu de armonía; Carnegie atribuyó a su grupo de unos cincuenta hombres toda su fortuna del acero, y él mismo confesaba no saber gran cosa del lado técnico del negocio. La psíquica es la apuesta metafísica del libro: cuando dos mentes se coordinan en armonía, se crea «una tercera mente invisible e intangible», disponible para todas; la energía mental se comporta como las baterías; un grupo de cerebros coordinados produce más energía de pensamiento que uno, y quien rodea su mente de las mentes adecuadas piensa por encima de sí mismo. Ford, escribe Hill, dejó de ser pobre e ignorante a velocidad sospechosa a partir de su amistad con Edison, y aceleró de nuevo al conocer a Harvey Firestone, John Burroughs y Luther Burbank. El capítulo cierra con la imagen del dinero como corriente: la corriente del poder lleva hacia la riqueza a quien rema con plan y grupo, y la otra orilla, la pobreza, no exige remar en absoluto.

El capítulo más insólito del libro. Transmutar es cambiar un elemento de energía en otro: la energía del deseo sexual es, sostiene Hill, la más poderosa de las humanas (capaz de aguzar la imaginación, el valor, la fuerza de voluntad y la persistencia como ninguna otra), y los hombres de gran logro son los que han aprendido a darle salidas de expresión distintas de la puramente física: a canalizarla hacia la creación, la venta, el arte, el negocio. Su «investigación» le da dos correlatos: los hombres de mayor éxito tienen «naturalezas sexuales altamente desarrolladas» y aprendieron la transmutación; y casi nadie tiene grandes éxitos antes de los cuarenta o cincuenta años, porque las décadas anteriores se van en disipar la energía en lugar de dirigirla, con la lista de diez estímulos de la mente (el deseo sexual el primero; el amor, el deseo ardiente de fama y dinero, la música, la amistad, el grupo maestro, el sufrimiento compartido, la autosugestión, el miedo, y los narcóticos y el alcohol, estos últimos destructivos) de la que el genio saca su «voltaje». Aquí aparece su teoría del sexto sentido en acción: el genio es quien aprende a elevar el ritmo de su pensamiento con estos estímulos hasta que la imaginación creativa capta ideas «del aire»; el relato del inventor Elmer Gates «sentándose a esperar ideas» en su cuarto insonorizado le sirve de prueba de laboratorio. El capítulo distingue el amor, el sexo y el romance como la tríada que, combinada, hace al genio (el amor solo, dice, es seguridad; el sexo solo, eficiencia biológica; juntos, la alquimia), y remata con una nota sociológica de su tiempo: la influencia civilizadora de la mujer sobre el hombre que triunfa, y la lista de líderes históricos movidos por naturalezas sexuales intensas.

El eslabón de conexión: el subconsciente trabaja día y noche, no puede permanecer ocioso, y no distingue entre pensamientos constructivos y destructivos; trabaja con el material que se le entrega, y si uno no lo alimenta deliberadamente, lo alimentarán el miedo, el azar y el ambiente. Es también el intermediario con la «Inteligencia Infinita»: toda oración, toda intención y todo plan pasan por él. El método es indirecto (no se le puede dar órdenes como a un empleado; se le siembra mediante la autosugestión del capítulo 4, con emoción) y por eso el capítulo se organiza alrededor de la contabilidad de las emociones: las siete positivas (deseo, fe, amor, sexo, entusiasmo, romance, esperanza) y las siete negativas (miedo, celos, odio, venganza, codicia, superstición, ira), con la ley excluyente que gobierna la casa: positivas y negativas no pueden ocupar la mente al mismo tiempo; una u otra domina, y es responsabilidad del dueño formar el hábito de que dominen las positivas. Solo las emociones positivas llegan «al otro lado»; la oración que se hace desde el miedo al fracaso, advierte, comunica exactamente ese miedo.

El capítulo más breve: el cerebro como estación emisora y receptora del pensamiento. Apoyándose en la analogía de la radio, y citando las investigaciones de la época sobre telepatía de Rhine en Duke, Hill propone que la imaginación creativa es el «aparato receptor» que capta pensamientos emitidos por otros cerebros, que la autosugestión es el medio de poner en marcha la emisora, y que el subconsciente es la emisora misma; las vibraciones del pensamiento se elevan, y se vuelven transmisibles, cuando las estimulan las emociones, con la energía sexual otra vez como amplificador principal. La aplicación práctica devuelve al grupo maestro: la «mesa redonda» de su propio equipo editorial, donde los tres participantes ponían los problemas en común y las soluciones aparecían en la conversación como si las mentes en armonía sintonizaran una frecuencia común, el procedimiento, dice, de Carnegie y de Ford en versión doméstica.

La cúspide de la filosofía, «la puerta al templo de la sabiduría», y el principio que, advierte Hill, solo puede comprenderse habiendo dominado los otros doce: el sexto sentido es la porción del subconsciente llamada imaginación creativa funcionando como «ángel de la guarda»: corazonadas y presentimientos que avisan de peligros a tiempo de esquivarlos y de oportunidades a tiempo de abrazarlas, un saber que llega sin razonamiento. Aquí Hill hace su confesión más extraña y más citada: durante años celebró cada noche, en su imaginación, un consejo de gabinete con nueve «consejeros invisibles» (Emerson, Paine, Edison, Darwin, Lincoln, Burbank, Napoleón, Ford y Carnegie), presidiendo la mesa y pidiendo a cada uno el rasgo que deseaba incorporar a su propio carácter: a Lincoln el sentido de la justicia y la paciencia, a Napoleón la capacidad de inspirar a los hombres, a Carnegie el propósito organizado. Sabe perfectamente, escribe, que las reuniones eran ficciones de su imaginación, pero las ficciones lo cambiaron: los consejeros se le fueron volviendo «reales» en sus efectos, hasta el punto de asustarle y suspender las sesiones durante meses. La lección que extrae no es espiritista sino práctica: la mente moldeada deliberadamente sobre grandes modelos acaba comportándose como ellos, y el sexto sentido, madurado normalmente después de los cuarenta, es el fruto de esa meditación sostenida. El capítulo cierra el sistema: con los trece principios, cualquier deseo definido puede perseguirse; el resto es práctica.

El cierre es una limpieza de terreno que Hill sitúa deliberadamente al final, como el examen previo a usar todo lo anterior: antes de la filosofía hay que derrotar a la indecisión, la duda y el miedo, la tríada que cierra el paso al sexto sentido y a todo lo demás; la indecisión es la semilla del miedo, cristaliza en duda y ambas se mezclan en miedo. Los seis miedos básicos, todos estados mentales y por tanto curables: el miedo a la pobreza (el más destructivo y el más difícil de dominar; sus síntomas: indiferencia, indecisión, duda, preocupación, exceso de cautela y dilación; y su gran daño: destruye la imaginación, mina el entusiasmo, convierte el autocontrol en imposible), el miedo a la crítica (el ladrón de la iniciativa: roba al hombre su deseo de ser él mismo, lo viste, lo endeuda y lo calla por el «qué dirán»; sus síntomas van de la timidez a la falta de ambición), el miedo a la enfermedad (pariente de la sugestión: los síntomas imaginarios y la industria que vive de ellos), el miedo a la pérdida del amor (el más doloroso; sus síntomas: celos, búsqueda de faltas, apuestas para sostener el tren de vida ajeno), el miedo a la vejez (que mata la iniciativa justo en la edad (los cuarenta, los cincuenta) en que el juicio y la sabiduría están en su punto) y el miedo a la muerte (curable con la ocupación intensa y con la reflexión de que la muerte es solo transición o descanso; en cualquier caso, no un tema para envenenar la vida). A la lista añade un séptimo mal, peor que todos: la susceptibilidad a las influencias negativas, la puerta abierta por donde las mentes ajenas (parientes, amigos, «bienintencionados») siembran derrota; contra ella prescribe fuerza de voluntad consciente, un cuestionario de autoanálisis de varias páginas (¿te quejas a menudo de «sentirte mal»? ¿te hieren las críticas con facilidad? ¿prefieres…?) y la decisión de cerrar la puerta de la mente: elegir qué pensamientos se admiten, como se elige a quién se deja entrar en casa. El párrafo final devuelve el libro entero a una sola frase: el hombre tiene control absoluto sobre una única cosa; su pensamiento; esa es la más significativa de las verdades humanas, y basta, porque quien controla sus pensamientos controla, con tiempo y método, todo lo que los pensamientos construyen. La riqueza empieza, exactamente como anuncia el título, pensando.