Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva

Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva es el tratado de desarrollo personal más influyente del siglo XX. Stephen R. Covey, profesor de dirección de empresas y consultor, lo construyó tras un hallazgo de su investigación doctoral: al revisar dos siglos de literatura estadounidense sobre el éxito encontró un corte histórico nítido. Los primeros ciento cincuenta años hablaban de la ética del carácter (integridad, humildad, fidelidad, coraje, justicia, paciencia, sencillez), del éxito como consecuencia de lo que una persona es. Las últimas décadas la habían sustituido por una ética de la personalidad: técnicas de imagen pública, destrezas de trato, actitud mental positiva, atajos que funcionan a corto plazo y fracasan en las relaciones duraderas, porque lo que somos comunica con más elocuencia que lo que decimos o hacemos. Covey lo aterriza con una confesión familiar: él y su mujer intentaban «arreglar» con técnicas la conducta de un hijo con dificultades, hasta que entendieron que el problema era cómo veían al niño; para ayudarle tuvieron que cambiar ellos, no él. El libro propone volver al carácter mediante siete hábitos ordenados en una progresión deliberada que llama el continuo de la madurez: de la dependencia («tú»: tú cuidas de mí, tú tienes la culpa) a la independencia («yo»: yo puedo, yo soy responsable), y de la independencia a la interdependencia («nosotros»: juntos podemos más), que es el nivel de las familias, los equipos y las organizaciones, y que solo pueden elegir las personas ya independientes.

La introducción conceptual sostiene que no vemos el mundo como es, sino como somos: cada cual mira a través de paradigmas, mapas mentales heredados y aprendidos que determinan lo que percibe y cómo lo interpreta. Covey lo demuestra con el experimento de la ilusión perceptiva que usaba en Harvard (a media clase se le enseña el dibujo de una joven, a la otra media el de una anciana; luego, ante la imagen ambigua que contiene a ambas, cada grupo ve su figura y discute con total sinceridad contra el otro): dos personas pueden mirar lo mismo, discrepar, y tener ambas razón desde su condicionamiento. Los cambios profundos de vida no salen de retocar actitudes y conductas, las hojas del árbol, sino de cambiar el paradigma, la raíz. El ejemplo más citado del libro es la escena del metro: un domingo por la mañana, unos niños alborotan por el vagón mientras su padre, sentado junto a Covey, no hace nada; Covey, irritado, le pide que los controle, y el hombre responde como saliendo de un sueño: vienen del hospital, su madre acaba de morir hace una hora, y ni él ni los niños saben cómo reaccionar. En un segundo, sin ninguna técnica, todo cambia: el mismo hecho, otro mapa. Sobre esta base el capítulo define sus términos: los principios son leyes naturales de la conducta humana (justicia, integridad, dignidad, servicio, potencial) tan reales como la gravedad, y distintos de los valores (los mapas subjetivos: una banda de ladrones tiene valores); los hábitos son la intersección de conocimiento (qué hacer y por qué), capacidad (cómo hacerlo) y deseo (querer hacerlo); y la efectividad se define con la fábula de la gansa de los huevos de oro como el equilibrio P/CP: producción de resultados frente a cuidado de la capacidad de producción. Matar la gansa por impaciencia (exprimir la máquina sin mantenimiento, el matrimonio sin depósitos, el cuerpo sin descanso) es la definición exacta de inefectividad, aunque los resultados de este trimestre digan lo contrario.

El primer hábito nace de una escena límite: Viktor Frankl en los campos de concentración nazis, despojado de todo, descubriendo lo que llamó «la última de las libertades humanas»; entre lo que le hacían y su respuesta, quedaba un espacio donde él elegía. Ese espacio entre estímulo y respuesta es la definición de la libertad humana, y en él operan las cuatro dotaciones exclusivamente humanas: autoconciencia, imaginación, conciencia moral y voluntad independiente. La proactividad no es mero empuje: es asumir que la conducta propia es función de decisiones, no de condiciones; que llevamos nuestro propio clima, mientras el reactivo depende del tiempo que haga y del trato que reciba. Covey desmonta los tres determinismos con que la psicología popular nos exime (genético: la culpa es de los abuelos; psíquico: de la infancia; ambiental: del jefe, del cónyuge, de la economía) y propone el test del lenguaje: el reactivo dice «no puedo hacer nada», «yo soy así», «me sacan de quicio», «tengo que»; el proactivo dice «examinemos las alternativas», «puedo elegir otro enfoque», «controlo mis sentimientos», «elijo». La herramienta operativa son los dos círculos: el círculo de preocupación contiene todo lo que nos afecta (la deuda pública, el clima, los defectos ajenos); el círculo de influencia, lo que podemos modificar. Las personas proactivas trabajan sobre el segundo, y el segundo, alimentado, se expande; las reactivas se concentran en el primero (culpar, acusar, reaccionar), y su círculo de influencia se encoge. Los problemas, además, son de tres tipos: de control directo (mis hábitos: los resuelven los hábitos 1-3), de control indirecto (la conducta ajena: los resuelven los hábitos 4-6) y de control inexistente (el pasado, el clima: los resuelve la aceptación sonriente). Los tres tienen su primer paso dentro del círculo propio. El capítulo cierra con dos prácticas: hacer y mantener compromisos pequeños con uno mismo (el músculo de la proactividad), y el test de los treinta días, un mes entero sin culpar, sin acusar, sin discutir los defectos ajenos, trabajando solo sobre uno mismo.

El segundo hábito abre con el ejercicio más célebre del libro: imaginar el propio funeral, dentro de tres años, y a cuatro oradores (un familiar, un amigo, un colega de trabajo, alguien de la comunidad) diciendo lo que uno querría de verdad que dijeran. Lo que responda esa visualización es la definición personal del éxito, y suele diferir bastante de aquello a lo que se dedican los días. El principio: todas las cosas se crean dos veces, primero mentalmente, después físicamente, como la casa se dibuja antes de verter el hormigón; y quien no asume la primera creación de su vida, la vive según el guion que otros escribieron (la familia, la empresa, las circunstancias, los viejos condicionamientos). De ahí la distinción entre liderazgo y administración: el liderazgo decide qué cosas hay que hacer (la primera creación); la administración, cómo hacerlas bien (la segunda); o con la imagen de la selva: el productor corta la maleza, el administrador afila machetes y escribe manuales, y el líder es quien trepa al árbol más alto y grita «¡selva equivocada!». La herramienta central del hábito es el enunciado de misión personal: una constitución propia (qué quiero ser, qué quiero hacer, sobre qué valores) que da un punto fijo desde el que decidir todo lo demás. Para escribirla hay que examinar el propio centro: Covey repasa los centros habituales de una vida; el cónyuge, la familia, el dinero, el trabajo, las posesiones, el placer, los amigos, los enemigos (centros muy comunes en divorcios y peleas), la iglesia, uno mismo. Y muestra, con la matriz de seguridad-guía-sabiduría-poder, cómo cada uno distorsiona: el centrado en el cónyuge depende emocionalmente del humor del otro; el centrado en el trabajo solo se siente vivo produciendo; el centrado en el dinero sacrifica lo importante ante cualquier amenaza económica. La alternativa es centrarse en principios, que no cambian, no reaccionan, no se divorcian y no dependen de la conducta de nadie: desde ahí, las mismas decisiones (¿voy al concierto con mi mujer o me quedo a la reunión?) se toman con datos y con paz, no arrastrado. El capítulo enseña además a usar la imaginación y la visualización como ensayo de la primera creación, recomienda enunciados de misión familiares y organizacionales, con la advertencia de que sin participación no hay compromiso, y sugiere escribir la misión por roles: cónyuge, padre o madre, profesional, vecino, individuo.

El tercer hábito es la segunda creación del segundo: la ejecución. Covey lo introduce con dos preguntas: ¿qué única actividad, hecha regularmente, mejoraría de forma extraordinaria tu vida personal? ¿y tu vida profesional? La respuesta de casi todos cae en el mismo sitio de su herramienta central, la matriz de administración del tiempo: dos ejes, urgente/no urgente e importante/no importante, cuatro cuadrantes. El cuadrante I (urgente e importante: crisis, incendios, plazos que vencen) es inevitable, pero quien vive en él acaba consumido y huye al IV (ni urgente ni importante: escapismo, trivialidades). El cuadrante III (urgente pero no importante: muchas llamadas, muchas reuniones, muchas interrupciones) es el gran impostor: parece el I porque suena el teléfono, pero atiende prioridades de otros. La efectividad vive en el cuadrante II (importante y no urgente): prevención, construcción de relaciones, planificación, ejercicio, preparación, mantenimiento, todas las cosas que sabemos que deberíamos hacer y aplazamos porque nadie las reclama hoy. El cuadrante II solo crece robándole tiempo al III y al IV, y eso exige la palabra que organiza el capítulo: decir «no» con una sonrisa, lo cual solo es posible si hay un «sí» más grande ardiendo dentro, la misión del hábito 2. La organización propuesta es semanal, no diaria (el día es demasiado corto para equilibrar; la semana permite ver el bosque), y por roles y metas: identificar los roles propios (cónyuge, padre, gerente de X, individuo), fijar una o dos metas de cuadrante II por rol, y agendarlas antes de que la semana se llene; poner primero las piedras grandes y dejar que la grava rellene, no al revés; el día a día se gestiona luego priorizando alrededor de esas citas, con flexibilidad para subordinar el horario a las personas. La segunda mitad del capítulo trata la delegación, palanca de la efectividad: la delegación «de recadero» (ve a por esto, tráeme aquello, y avísame a cada paso) mantiene al delegante de supervisor de métodos; la delegación «de encargado» delega resultados, no métodos, con cinco claridades por adelantado; resultados deseados, directrices (pocas, incluidas las rutas conocidas al fracaso), recursos disponibles, rendición de cuentas (cuándo y con qué criterios) y consecuencias. La ilustra la historia de «verde y limpio»: Covey delega en su hijo de siete años el jardín entero con solo dos palabras de estándar, aguanta dos semanas de hierba amarilleando sin intervenir, y cuando el niño por fin pide ayuda, que es distinto de recibir órdenes, el jardín queda mejor cuidado que nunca: el encargado se supervisa solo, porque su honor quedó comprometido, no su obediencia.

Aquí empieza la victoria pública, con un peaje previo que Covey convierte en imagen contable: la cuenta bancaria emocional. En toda relación existe un saldo de confianza donde se deposita con seis monedas: comprender al otro (lo que para ti es un detalle puede ser para él el depósito mayor), los pequeños gestos, cumplir los compromisos, aclarar las expectativas (casi todos los conflictos de rol nacen de expectativas tácitas), la integridad (definida como lealtad a los ausentes: quien critica contigo al que no está, criticará a ti cuando no estés) y disculparse de corazón cuando se retira; sin saldo no hay técnica que aguante. Sobre esa base, el hábito: ganar/ganar no es una técnica de negociación sino una filosofía completa de la interacción humana, una de seis posibles: gano/pierdes (la mentalidad del partido de tenis aplicada a la vida: mi éxito exige tu derrota), pierdo/ganas (la capitulación crónica, que entierra sentimientos que resucitan peor), pierdo/pierdes (la filosofía del conflicto entre dos gano/pierdes: que se hunda todo con tal de que él no gane), gano (que los demás se las arreglen), ganar/ganar, y ganar/ganar o no hay trato, la versión más libre: si no encontramos un acuerdo que beneficie a ambos, acordamos amistosamente no acordar, y esa salida en la mochila limpia la negociación de manipulación. En la realidad interdependiente, donde casi todo depende de cooperación futura, solo ganar/ganar es viable a largo plazo: gano/pierdes gana la batalla de hoy y envenena la relación de la que dependen todas las de mañana. El capítulo desmonta su principal obstáculo, la mentalidad de escasez (la vida como pastel fijo: el éxito ajeno me quita algo; gente a la que le cuesta físicamente alegrarse de los logros de otros), y la sustituye por la mentalidad de abundancia, que brota de la seguridad interior de los hábitos 1-3: hay de sobra para todos. Ganar/ganar se sostiene sobre cinco dimensiones en cadena: carácter (integridad, madurez, definida como coraje equilibrado con consideración, y abundancia), relaciones (el saldo de la cuenta emocional), acuerdos (los mismos cinco elementos de la delegación de encargado), sistemas alineados (no se puede predicar cooperación y pagar competición: el ejemplo del programa de premios donde ganaban unos pocos vendedores, rediseñado para que ganaran todos los que batieran su propia meta, y las ventas subieron) y procesos.

Si tuviera que resumir en una frase el principio más importante de las relaciones humanas, escribe Covey, sería esta: primero comprender. Hacemos lo contrario: casi todo el mundo escucha no para comprender sino para contestar, filtrando lo que el otro dice a través de la propia autobiografía en alguno de sus cuatro modos; evaluar (estoy de acuerdo o no), sondear (preguntar desde mi marco: el interrogatorio que hace que los hijos se cierren), aconsejar (mi experiencia al rescate) e interpretar (explicar al otro sus propios motivos). El símil que abre el capítulo es clínico: un óptico que, en vez de graduarte, se quita sus propias gafas y te las da, «a mí me funcionan de maravilla», es exactamente el amigo que prescribe antes de diagnosticar. La escucha empática es otra cosa que la técnica de repetir lo dicho (que en soledad resulta insultante): es entrar en el marco de referencia del otro hasta ver el mundo como él lo ve y sentir lo que él siente (empatía no es simpatía, no es estar de acuerdo: es comprender de verdad), atendiendo a que solo una fracción pequeña de la comunicación son las palabras y el resto es sonido y cuerpo. Sus fases prácticas: imitar el contenido, parafrasear el contenido, reflejar el sentimiento, y parafrasear el contenido reflejando a la vez el sentimiento, con la regla de que cuando la respuesta del otro es lógica se puede preguntar y aconsejar con eficacia, y cuando es emocional hay que volver a escuchar. La escena que lo demuestra es un diálogo padre-hijo («la escuela es una idiotez») reescrito dos veces: con respuestas autobiográficas el chico se cierra en tres réplicas; con escucha empática, la conversación baja capa a capa hasta el problema real, el miedo a que lo manden a un programa de lectura especial, que el sermón nunca habría alcanzado. Comprender da además aire psicológico: la necesidad más honda de la persona es sentirse comprendida y, una vez satisfecha, el otro puede por fin oírte. La segunda mitad del hábito, ser comprendido, pide presentar las ideas en el orden de los griegos; ethos (tu credibilidad personal), pathos (la sintonía con la emoción del otro), logos (la lógica): la mayoría va directa al logos, y por eso no persuade.

La sinergia es la culminación de todos los hábitos anteriores y su definición es simple: el todo es más que la suma de las partes, como dos maderos que juntos soportan más que la suma de lo que soporta cada uno, o como la tercera pieza que aparece cuando dos ideas honestas se frotan. Covey la describe con un diagrama de dos variables: niveles de confianza contra niveles de cooperación. Con confianza baja, la comunicación es defensiva (lenguaje protector, cláusulas de escape); con confianza media, respetuosa, la del compromiso, donde 1+1 suma 1,5: ambos ceden y nadie se entusiasma; solo con confianza y cooperación altas aparece la comunicación sinérgica, donde 1+1 puede sumar ocho o mil seiscientos: no mi propuesta, ni la tuya, ni un punto medio, sino una tercera alternativa mejor que ambas. El ejemplo doméstico: él quiere vacaciones de pesca en el lago, ella visitar a su madre enferma; el compromiso (mitad y mitad, o alternar años) deja dos frustrados, y la tercera alternativa (buscada de verdad, comprendiendo primero) encuentra un destino con pesca cerca de la ciudad de la madre. La condición de posibilidad de la sinergia es exactamente lo que la gente insegura elimina: valorar las diferencias, de percepción, de temperamento, de método. La persona verdaderamente efectiva tiene la humildad de reconocer los límites de sus propias gafas y aprecia al que ve distinto, porque si dos personas opinan exactamente igual, una sobra: «¿tú lo ves de otra manera? Estupendo, ayúdame a verlo». El capítulo añade el análisis de campos de fuerza de Kurt Lewin (todo nivel de desempeño es un equilibrio entre fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas, y empujar solo las impulsoras es comprimir un muelle que devolverá el golpe: la sinergia convierte a los restrictores en coautores) y la advertencia de que no hay que sinergizar con todo el mundo en todo: con un gano/pierdes recalcitrante, ganar/ganar o no hay trato, y sinergia interna con uno mismo.

El último hábito toma su nombre de la parábola del leñador que lleva cinco horas serrando un tronco, agotado, y responde a quien le sugiere parar a afilar la sierra: «no tengo tiempo de afilar, estoy demasiado ocupado serrando». Afilar la sierra es preservar y aumentar el mayor activo que existe, uno mismo, mediante renovación regular y equilibrada en cuatro dimensiones. La física: ejercicio de resistencia, flexibilidad y fuerza (treinta minutos en días alternos, dice, es pura capacidad de producción; «no tengo tiempo de hacer ejercicio» debería leerse «no tengo tiempo de no hacerlo»), nutrición y descanso. La espiritual: el núcleo del propio sistema de valores, renovable con la misión personal, la meditación o la oración, la gran literatura, la música, la naturaleza. La mental: no dimitir de la propia mente al salir de la escuela; leer seriamente (la persona que no lee no tiene ninguna ventaja sobre la que no sabe), escribir (un diario, cartas de verdad), organizar y planificar; y limitar la televisión, esa dieta que hay que aprender a administrar. La social/emocional: se renueva en la vida diaria con los demás; servicio, empatía, sinergia, y la seguridad intrínseca que viene de dentro, no del espejo social; incluye la idea de que a las personas hay que tratarlas según su potencial y no según su conducta (el «trátame como la mujer que puede ser» de Goethe que convierte a la florista en dama). Las cuatro dimensiones se alimentan entre sí y el descuido de cualquiera erosiona las demás; la renovación es el cuadrante II en estado puro: nadie te la exige, y todo depende de ella. El capítulo final, «de adentro hacia afuera otra vez», cierra la espiral: los frutos públicos (hábitos 4-6) crecen de raíces privadas (hábitos 1-3) renovadas sin cesar (hábito 7); el cambio real es siempre de dentro afuera (trabajar sobre lo que soy antes que sobre lo que se ve), y avanza en una espiral ascendente de tres pasos que no terminan nunca: aprender, comprometerse, actuar; y otra vez aprender, comprometerse y actuar, cada vuelta en un plano más alto. Covey se despide confesando que él mismo lucha con todo lo que ha escrito, pero que la lucha vale la pena porque da sentido: cosechamos lo que sembramos, y los principios, a diferencia de las técnicas, no fallan.