Cómo ganar amigos e influir sobre las personas

Cómo ganar amigos e influir sobre las personas es el manual de trato humano más vendido jamás escrito. Dale Carnegie, hijo de granjeros de Misuri convertido en profesor de oratoria en la YMCA de Nueva York, lo publicó en 1936 como libro de texto para sus cursos de adultos, tras quince años comprobando que a sus alumnos (vendedores, ingenieros, contables, directivos) les faltaba menos elocuencia que mano izquierda: buscando un manual práctico de relaciones humanas para dárselo, descubrió que no existía, y lo escribió. El punto de partida es una estadística que repite como un martillo: incluso en las profesiones técnicas, solo una parte pequeña del éxito financiero se debe al conocimiento técnico, y la parte grande a la personalidad y la capacidad de tratar con la gente. Su premisa psicológica es una sola y lo gobierna todo: la persona con la que tratas no es una criatura de lógica sino de emociones, erizada de prejuicios y movida por el orgullo y la vanidad, y su necesidad más honda, citando a William James, es «el ansia de ser apreciada». De ahí las reglas de uso que el propio libro antepone: un deseo vehemente de aprender, releer cada capítulo, aplicar los principios en la primera oportunidad y revisarse cada semana, porque esto no se aprende leyendo sino haciendo. El libro son cuatro partes y treinta principios, cada uno cargado de anécdotas de Lincoln, Roosevelt, Schwab, Rockefeller, Wanamaker y de los propios alumnos del curso.

Tres principios fundacionales. Primero: no critique, no condene, no se queje. El capítulo abre con dos asesinos («Dos Pistolas» Crowley, cazado por la policía de Nueva York tras un tiroteo, que se describía a sí mismo como un hombre «de corazón fatigado pero bondadoso», y Al Capone, que se tenía sinceramente por un benefactor público incomprendido) para asentar el argumento a fortiori: si ellos no se culpaban de nada, ¿qué esperar de la gente corriente? La crítica es inútil porque pone al otro a la defensiva y lo empuja a justificarse, y es peligrosa porque hiere el orgullo y despierta resentimiento; el ser humano no se juzga a sí mismo ni cuando el juicio es obvio. Los ejemplos positivos son biográficos: el joven Lincoln, aficionado a ridiculizar rivales en cartas anónimas, estuvo a punto de batirse a sable por ello en 1842 y no volvió a burlarse de nadie; durante la guerra, ante los errores de sus generales (el reproche jamás enviado a Meade por dejar escapar a Lee tras Gettysburg, que se encontró en sus papeles a su muerte), escribía la carta furiosa y la guardaba en el cajón; y el padre que, en el texto «Papá olvida», se pide perdón a sí mismo por exigirle a un niño la medida de un adulto. En lugar de condenar, comprender: «no critiques, que ellos son lo que seríamos nosotros en sus circunstancias». Segundo: demuestre aprecio honrado y sincero. Solo hay una manera de que alguien haga algo: que quiera hacerlo, y lo que todos quieren, más que salud, comida o dinero, es sentirse importantes. De cómo satisface cada cual ese deseo depende su carácter, y de que otros lo satisfagan honradamente depende la influencia. Charles Schwab, el primer ejecutivo de Estados Unidos con sueldo de un millón de dólares (pagado, decía él, por su capacidad de tratar con la gente, no por lo que sabía de acero), resumía su método: «soy caluroso en la aprobación y generoso en el elogio», y jamás criticaba. La distinción imprescindible: el aprecio es sincero y sale del corazón; la adulación es falsa, egoísta y se ve venir; «una cosa dice el hombre que aprecia; otra, el que adula». Tercero: despierte en los demás un deseo vehemente. El único medio de influir sobre alguien es hablar de lo que él quiere y mostrarle cómo conseguirlo. Carnegie lo formula con la imagen de la pesca (a él le gustan las fresas con nata, pero a las truchas les ofrece lombrices) y con la máxima de Henry Ford: «si hay un secreto del éxito, reside en la capacidad de apreciar el punto de vista del prójimo y ver las cosas desde ese punto de vista además del propio». Los ejemplos van del niño que no quería ir al jardín de infancia (convencido en cuanto le mostraron lo que él quería: pintar con los dedos) al arrendador de un salón que triplicaba el alquiler. El alumno del curso no discutió el precio: le escribió al dueño la lista de ventajas y desventajas para el dueño, y el aumento se quedó a la mitad. Cierra la primera parte una idea que la resume: el autodominio raro y valioso de «pensar siempre en términos del punto de vista de la otra persona» no es manipulación; si de la transacción no salen ganando los dos, pierden los dos.

Primero: interésese sinceramente por los demás. Se ganan más amigos en dos meses interesándose de verdad por la gente que en dos años intentando que la gente se interese por uno: el que no se interesa por sus semejantes, cita Carnegie al psicólogo Alfred Adler, es quien tiene las mayores dificultades en la vida. El modelo del capítulo es el perro, el único animal que no trabaja para vivir porque vive de dar afecto puro; los ejemplos humanos: el mago Thurston, que antes de cada función se repetía «quiero a mi público»; Roosevelt, que saludaba por su nombre a todos los sirvientes de la Casa Blanca y se hacía preparar informes sobre los temas favoritos de cada visitante; y la práctica de recordar cumpleaños y llamar por teléfono con un «feliz cumpleaños» sin más agenda. Segundo: sonría. Las acciones dicen más que las palabras, y una sonrisa dice «me gusta usted; me alegro de verle»: vale más que un buen traje, se oye por teléfono, las «sonrisas telefónicas» de las operadoras, y no cuesta nada mientras enriquece a quien la recibe. A quien no tenga ganas: fuérzese a sonreír, silbe, tararee; la acción y el sentimiento van juntos, y regulando la acción se regula el sentimiento; la felicidad no depende de condiciones externas sino de condiciones internas, «no es lo que tienes sino lo que piensas de lo que tienes». Tercero: recuerde que para toda persona, su nombre es el sonido más dulce e importante en cualquier idioma. Jim Farley, el político que llevó a Roosevelt a la presidencia, podía llamar por su nombre de pila a cincuenta mil personas, y esa capacidad (construida con método: cada nombre nuevo, repetido, asociado, anotado) valía campañas; Andrew Carnegie bautizó fábricas y precios con los nombres de sus clientes y rivales para ganárselos; el olvido o el error de un nombre, en cambio, es una descortesía que se recuerda. Cuarto: sea un buen oyente; anime a los demás a que hablen de sí mismos. El «conversador brillante» que todos elogian suele ser solo un oyente excepcional; Carnegie cuenta la cena en que escuchó a un botánico horas enteras, apenas dijo unas frases, y el botánico lo despidió como «interesantísimo conversador»; la atención exclusiva y ávida es una de las formas más altas del halago, y hasta el cliente furioso se desarma si se le deja vaciarse sin interrupción (el cobrador de la lana, el cliente de la compañía telefónica). La contrapartida: para ser aburrido, hable siempre de usted; para ser evitado, interrumpa. Quinto: hable siempre de lo que interesa a los demás. El camino real al corazón es hablar de las cosas que el otro más aprecia: Roosevelt, otra vez, estudiando la víspera el tema del visitante; el ejecutivo de pan que persiguió años un contrato hotelero hablando de pan, y lo consiguió en días hablando de la asociación de hoteleros que apasionaba al comprador. Sexto: haga que la otra persona se sienta importante, y hágalo sinceramente. La regla de oro aplicada al trato diario: pequeñas cortesías («siento molestarle», «¿tendría la bondad?»), elogios exactos y verdaderos, dichos sin querer nada a cambio; el cartero al que se le celebra la mata de pelo, la empleada de correos, la frase de encomio que se deja caer y sigue viviendo días en quien la recibió. Casi todos los hombres que encuentras, cita el capítulo, se sienten superiores a ti en algo: encuentra ese algo y reconóceselo de corazón.

Doce principios para persuadir. Primero: la única forma de salir ganando en una discusión es evitarla. Aunque se gane, se pierde: el vencido no cambia de opinión, cambia de humor; «un hombre convencido contra su voluntad sigue siendo de la misma opinión». El ejemplo es el propio Carnegie corrigiendo en un banquete una cita mal atribuida, y su amigo experto dándole la razón al equivocado por debajo de la mesa: ¿de qué sirve demostrarle a un hombre que se equivoca en algo que no importa? Segundo: muestre respeto por las opiniones ajenas; jamás diga a una persona que está equivocada. Esa frase es un desafío que obliga al otro a defender su orgullo; se puede ser más listo que los demás, aconsejaba Chesterfield, pero no decírselo, y siempre cabe el giro socrático: «yo pensaba otra cosa, pero puedo estar equivocado; me equivoco con frecuencia; examinemos los hechos». Tercero: si usted está equivocado, admítalo rápida y enfáticamente. Autocriticarse antes y más duro de lo que lo haría el otro le quita el discurso preparado y lo empuja a la generosidad: la anécdota del policía del parque Forest y el bulldog sin bozal, Carnegie se declara culpable con tal energía que el agente acaba defendiéndolo, y la del dibujante publicitario que desarmó al comprador criticón adelantándose a sus críticas. Peleando no se consigue nunca bastante; cediendo, más de lo que se espera. Cuarto: empiece en forma amigable. La «gota de miel» de Lincoln: si vienes hacia mí con los puños cerrados, mis puños se cerrarán; la suavidad y la amistad, ilustradas con la fábula del sol y el viento (el viento no pudo arrancarle la capa al viajero; el sol, calentando, sí) y con Rockefeller Jr. ganándose a los huelguistas de Colorado tras la matanza de Ludlow con un discurso de vecino, no de patrón. Quinto: consiga que la otra persona diga «sí, sí» inmediatamente. El método socrático: empezar por los puntos de acuerdo y encadenar preguntas que solo admiten síes; cada «no» inicial es un compromiso del orgullo que después hay que defender; fisiológicamente, dice el capítulo citando al psicólogo Overstreet, el «no» pone al organismo entero en retirada y el «sí» lo abre. Sexto: permita que la otra persona sea quien hable más. Deje que el otro se explaye y no lo interrumpa: los amigos prefieren hablarnos de sus hazañas a escuchar las nuestras; el ejemplo del vendedor afónico que consiguió el contrato porque, no pudiendo hablar, dejó que el comprador vendiera por él, y el de La Rochefoucauld: «si quieres enemigos, supera a tus amigos; si quieres amigos, deja que tus amigos te superen». Séptimo: permita que la otra persona sienta que la idea es de ella. A nadie le gusta que le vendan ni que le manden: es más sabio hacer sugerencias y dejar que el otro llegue a la conclusión; el fabricante de bocetos que pedía al comprador «termíneme usted la idea», el consejo de Laotsé que cierra el capítulo: el mar gobierna a los ríos porque se pone debajo. Octavo: trate honradamente de ver las cosas desde el punto de vista de la otra persona. La otra persona puede estar completamente equivocada, pero ella no lo cree: no la condene, descúbrala; el éxito en el trato depende de captar con simpatía el punto de vista ajeno, y la pregunta previa a toda entrevista: «¿por qué querría hacerlo?». Noveno: muestre simpatía por las ideas y deseos de la otra persona. La frase mágica que detiene discusiones: «yo no lo culpo en absoluto por sentirse como se siente; si yo estuviera en su lugar, sentiría lo mismo», y es literalmente cierta, porque en su lugar, con su historia, uno sería él. Tres cuartas partes de las personas con que te cruzas, dice el capítulo, tienen hambre y sed de simpatía: dásela y te querrán. Décimo: apele a los motivos más nobles. Toda persona tiene dos razones para lo que hace: una que suena bien, y la verdadera; no hace falta elegir la cínica; apela a la que suena bien (la honradez, la justicia, el buen nombre) y el otro, que se tiene por honrado, tratará de estar a la altura: el arrendatario que iba a romper el contrato y se quedó tras ser tratado como un caballero de palabra, la carta de Rockefeller a los fotógrafos apelando a que no publicaran fotos de sus hijos «porque a ustedes tampoco les gustaría». Undécimo: dramatice sus ideas. La verdad no basta: hay que hacerla vívida, interesante, teatral, como hacen el cine y la publicidad; el vendedor de cajas registradoras que tiró al suelo un puñado de monedas («las que usted pierde cada día»), el anuncio de ratones vivos en el escaparate. Duodécimo: lance, con tacto, un reto amable. Cuando nada más funcione: el deseo de superarse; Schwab y la fábrica del turno flojo, donde escribió con tiza en el suelo el «6» de la producción diurna y el turno de noche lo borró por un «7»; «la forma de conseguir que las cosas se hagan es estimular la competencia, no la sórdida por el dinero, sino el deseo de superarse»; lo que ama todo hombre que vale: el juego mismo, la oportunidad de demostrar lo que vale.

Nueve principios para corregir. Primero: empiece con elogio y aprecio sincero. Como el barbero jabona antes de afeitar: a todos nos resulta más fácil escuchar cosas desagradables después de oír un elogio de nuestros puntos fuertes; Lincoln con el general Hooker, Coolidge y su «bonito vestido» a la secretaria antes de pedirle más cuidado con la puntuación. Segundo: llame la atención sobre los errores de los demás indirectamente. La palabra que arruina el elogio es «pero» («tus notas han mejorado, pero…»): cámbiese por «y». El ejemplo canónico es Schwab en su acería: encuentra a un grupo de obreros fumando exactamente bajo el cartel de «Prohibido fumar», y en vez de señalar el cartel les regala cigarros «para que los disfruten fuera»; supieron que él sabía, y lo quisieron por cómo lo dijo; Wanamaker pagando en caja lo que la dependienta charlatana no atendía. Tercero: hable de sus propios errores antes de criticar los del otro. Es más fácil escuchar la lista de los defectos propios si quien la hace empieza confesando los suyos: Carnegie con su sobrina secretaria («he cometido tantos errores que no quiero criticarte, pero ¿no te parece que…?»), el canciller Von Bülow salvando el pellejo ante el káiser elogiando lo que el káiser sabía y confesando lo que él ignoraba. Cuarto: haga preguntas en vez de dar órdenes. «¿Le parece que esto funcionaría?», «¿qué piensa de esto?»: la pregunta salva el orgullo, hace sentir importante al otro y convierte la orden en idea compartida; Owen D. Young, de General Electric, jamás daba órdenes directas, y el taller que aceptó un pedido «imposible» porque el dueño preguntó al equipo cómo podrían lograrlo en vez de exigirlo. Quinto: permita que la otra persona salve su propio prestigio. El prestigio ajeno es sagrado: despedir, corregir o contradecir se puede hacer dejando al otro su dignidad, las cartas de despido de temporada redactadas como elogio del trabajo hecho, o pisoteándola, y herir a un hombre en su dignidad es un crimen que él no olvidará; la cita de Saint-Exupéry que cierra: no tengo derecho a decir o hacer nada que disminuya a un hombre ante sí mismo. Sexto: elogie el más pequeño progreso y, además, cada progreso. Sea «caluroso en su aprobación y generoso en sus elogios»: el elogio concreto y merecido hace florecer capacidades que la crítica marchita; el niño Stevie Morris, ciego, al que su maestra le dijo que tenía un oído privilegiado (y llegó a ser Stevie Wonder); el aprendiz de Nápoles al que un elogio hizo cantante (Caruso); Dickens y su primer relato aceptado. La alabanza debe ser específica: no «buen trabajo» sino qué exactamente estuvo bien; la adulación general suena a lo que es. Séptimo: atribuya a la otra persona una buena reputación para que se interese en mantenerla. Dele fama que justificar: la empleada cuyo rendimiento caía «pero usted ha demostrado ser cuidadosa», el mecánico mediocre al que el jefe llamó «uno de los mejores»; actúe como si el rasgo que desea ya existiera, y el otro preferirá confirmarlo a desmentirlo. Octavo: aliente a la otra persona; haga que los errores parezcan fáciles de corregir. Diga a un niño, a un cónyuge o a un empleado que es estúpido para algo, y habrá destruido todo incentivo; haga lo contrario; que el error parezca fácil de corregir, que la capacidad parezca al alcance, y el otro practicará hasta el amanecer: el amigo cuarentón que aprendió a bailar porque una profesora le dijo (mintiendo quizá) que tenía sentido natural del ritmo. Noveno: procure que la otra persona se sienta satisfecha de hacer lo que usted sugiere. El principio-resumen del líder: formule la petición de modo que el otro vea su beneficio; títulos y autoridad que dignifican (el «inspector de céspedes» de la anécdota), encargos que honran, y la fórmula de despedir un compromiso indeseado ofreciendo la alternativa que al otro lo engrandece. El libro cierra como empezó, blindándose contra su lectura cínica: nada de esto funciona sin sinceridad; no es un recetario de trucos para manipular sino, insiste Carnegie, «una nueva forma de vida»: el interés genuino por las personas como hábito, del que la influencia es solo la consecuencia.