La teoría del liderazgo situacional sostiene que no hay un estilo de dirección mejor que otro, sino un estilo adecuado a cada seguidor según lo que sabe hacer y lo que quiere hacer, y que el líder eficaz cambia de estilo con cada persona y con cada fase de la tarea. La formularon Paul Hersey y Ken Blanchard en 1969, con el nombre de teoría del ciclo vital del liderazgo, a partir de una analogía con la crianza: los padres dirigen al niño pequeño, lo acompañan cuando crece y lo dejan hacer cuando es capaz, y un jefe debería recorrer el mismo camino con quien tiene a su cargo. Es el modelo de liderazgo más enseñado del mundo, y uno de los menos confirmados.
El modelo cruza dos conductas del líder, la orientada a la tarea, decir qué hay que hacer y cómo, y la orientada a la relación, apoyar, escuchar y animar, y obtiene cuatro estilos: dirigir, con mucha tarea y poca relación; persuadir, con mucho de ambas; participar, con poca tarea y mucha relación; y delegar, con poco de ambas. Cuál corresponde depende de lo que Hersey y Blanchard llamaron madurez del seguidor, que combina su competencia, si puede, y su compromiso, si quiere. A quien no puede y no quiere se le dirige; a quien quiere pero no puede se le persuade, enseñando y animando; a quien puede pero no quiere se le hace participar, porque el problema no es de capacidad sino de motivación; y a quien puede y quiere se le delega. Blanchard revisó el modelo en 1985, renombró los estilos como dirigir, entrenar, apoyar y delegar, y lo difundió a través de una empresa de formación y de un libro de gran venta, El ejecutivo al minuto, lo que explica su alcance.
La intuición central es sólida y coincide con lo que otras tradiciones habían encontrado por su cuenta. El andamiaje que David Wood, Jerome Bruner y Gail Ross describieron en 1976 en la enseñanza, y que procede de la zona de desarrollo próximo de Vygotski, es la misma idea: el apoyo debe ser máximo cuando la competencia es mínima y retirarse conforme crece, y mantenerlo cuando ya no hace falta estorba tanto como retirarlo antes de tiempo. Tratar al experto como al principiante es una de las formas más seguras de perderlo, y tratar al principiante como al experto, de que fracase.
Lo que no se ha confirmado es el modelo como tal. Robert Vecchio lo puso a prueba en 1987 con profesores y directores de instituto y encontró apoyo parcial solo para los empleados de madurez baja, a los que dirigir funcionaba mejor; para los demás niveles, el ajuste entre estilo y madurez no predecía nada. Sus estudios posteriores, en 1992 y 1997, y una comparación de las tres versiones del modelo publicada por Geir Thompson y Vecchio en 2009, llegaron a lo mismo: poco apoyo, y ninguno para la prescripción de delegar a los más maduros. Claude Graeff había señalado desde 1983 los problemas conceptuales que lo explican: la madurez no está bien definida, la competencia y el compromiso pueden no ir juntos y el modelo no dice qué hacer entonces, y las prescripciones para los niveles intermedios cambian de una edición a otra. Es, más que una teoría, un producto de formación bien diseñado sobre una intuición correcta.
Su utilidad para este itinerario está en lo que obliga a hacer antes de elegir estilo: diagnosticar al seguidor en lugar de a uno mismo. La mayoría de los directivos tiene un estilo por defecto y lo aplica a todos, y la pregunta de Hersey y Blanchard, qué necesita esta persona para esta tarea, desplaza la atención del liderazgo como cualidad a la relación concreta, que es donde el capítulo anterior situaba el concepto. Y contiene el mismo aviso que el resto de la ruta: que alguien no haga lo que se espera puede ser un problema de capacidad, de voluntad o de la situación en que se le ha puesto, y cada uno tiene un remedio distinto.
Liderazgo – Zona de desarrollo próximo – Enfoque de liderazgo transformacional – Eficacia directiva – Dinámicas de grupo